Контакты
Главная / Покраска

Какие навыки нужны эффективному руководителю? Управленческие навыки руководителя

Способность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств, по сути, составляет понятие «власть». Некогда власть в экономике была основана на владении землей; позже ее базу стал составлять капитал; в наше время источником власти становится сплав знаний и опыта, которым обладают руководители. Одновременно со сменой источников власти происходило и изменение побудительных мотивов, определяющих деятельность человека.

Источником власти традиционно становится тот фактор производства, который доступен в наименьшей степени и который в то же время практически не заменим. На заре становления экономических законов таким фактором была земля. Владение землей обеспечивало успех, который легко дополнялся доступными человеческими ресурсами и незначительным капиталом. В эпоху перехода власти к капиталу человеческие ресурсы оставались по- прежнему в избытке, а земля легко приобреталась. Требования, диктуемые современной экономикой и техническим развитием, определяют возросшую потребность предприятия в специальных знаниях и соответствующей форме организации этих знаний. Причем власть капитала оказалась в значительной части поколебленной. Современные крупные корпорации демонстрируют примеры фактического перехода власти от собственников капитала к управляющим. Источником власти становятся знания, организационные навыки и опыт. Руководить - означает уметь использовать власть в целях организации.

Власть включает в себя способность оказывать влияние на людей, основанную на соотношении взаимозависимости личности и группы. Власть может быть получена сверху или снизу иерархической лестницы и определяться либо должностью (руководитель), либо личным воздействием (лидер).

Руководитель имеет дело с людьми, обладающими различными психическими свойствами, различной готовностью к той или иной деятельности. В то же время эффективность любой организации зависит от деятельности самого руководителя, его социально-психологических свойств, характерных для него приемов, навыков, способов обращения с людьми, уровня активности и т.д.

В зарубежной и отечественной литературе многократно предпринимались попытки описать структуру личности преуспевающего руководителя. В течение долгого времени в качестве основных выделялись интеллектуальные и аналитические способности, но по мере расширения исследований этот список претерпевал изменения.

Большинство психологов критически относятся к использованию разнообразных вариантов типологии личности, подчеркивая индивидуальность и уникальность каждого человека. Вместе с тем типология в своей простоте и экономичности помогает осуществить первый практический шаг при изучении управленческой деятельности, позволяет наметить пути оценки эффективности руководителя. С этой точки зрения ограниченное использование типологий может быть оправдано.

Каковы же те навыки, которыми должен обладать сам руководитель? В большинстве организаций существует три управленческих уровня: руководители первого уровня (мастера, начальники низших подразделений); руководители второго уровня (среднее звено, которое осуществляет руководство руководителями первого уровня); третий уровень -- высшее руководство (президент, директор, совет директоров и т.д.).

Руководители первого уровня -- это, как правило, отличившиеся на рядовой работе сотрудники, которые проявили активность, инициативу, преданность работе и умение ладить с людьми на своем месте. Эти сотрудники, оказавшись на должности руководителя, сталкиваются с серьезными трудностями. Предыдущие навыки не обеспечивают им успеха как руководителям, ибо умение продуктивно работать на производстве отнюдь не равнозначно умению эффективно работать с людьми. Никто не ставит задачи обучать руководителей первого уровня, и им приходится осваивать все наугад. Их обязанности не имеют четких границ и не структурированы. Деятельность руководителей этого уровня осложняется еще и тем, что, находясь на «передовых рубежах», они не обладают достаточным авторитетом и властью, не принимают руководящих решений. Выйдя из среды рядовых сотрудников, они не всегда могут самостоятельно подняться над ней и либо остаются теми же сослуживцами, заигрывая с сотрудниками, либо чрезмерно отгораживаются, что создает иллюзию «напыщенности».

Среднее звено руководителей осуществляет руководство первым уровнем и отвечает за проведение руководящих решений в массы. Среднее звено в больших организациях разветвляется на несколько иерархических уровней, каждый из которых имеет свои привилегии и в разной степени участвует в стратегическом планировании организации.

Высшее звено - руководство организации - выбирает генеральный курс, проводимый предприятием, формулирует цели и определяет ценности организации.

Общие условия, характеризующие систему управления:

ь гибкость. Под воздействием управленческих решений параметры системы или система в целом должны меняться в том направлении, которое наиболее соответствует данным условиям;

ь реализм. Очевидно, что изменения системы должны происходить не только в голове руководителя и на бумаге, но и в реальности;

ь целенаправленность. Управление, имеющее четко поставленные цели, способно стать разумным и адекватным запросам времени;

ь вариативность. Управленческие решения должны приниматься в рамках некоторого множества вариативных решений. Это позволяет рассмотреть разные альтернативы и учесть возможные прогнозы развития событий в дальнейшем. Чем шире поле вариативных решений, тем больше вероятность принятия наиболее эффективного из них;

ь контроль. руководитель должен не только принимать решения, но и контролировать ход их выполнения, получая обратную связь обо всех изменениях в системе;

ь материальность. Каждое решение должно быть материально обеспечено соответствующими ресурсами. Управление без ресурсов становится бесплотным полетом фантазии;

ь оценочность. Деятельность руководителя должна иметь четкие и надежные критерии оценки качества управления.

Основные функции руководителя: планирование, организация, мотивация, оценка, контроль.

Руководители всех уровней обязаны обеспечить прибыль и преодолеть конкуренцию. Для выполнения этих задач необходимы такие навыки деятельности, как:

ь практическое владение предметом деятельности (т.е. знание производства, технологии, оборудования, сбыта и т.д.);

ь организационные навыки (планирование, реорганизация, внесение изменений, направление усилий предприятия в нужное русло, определение приоритетов, ориентация в окружающей социально-экономической среде и т.д.);

ь управленческие навыки (умение работать с людьми, знание психологии организационных процессов, навыки оценки и воздействия на людей, умение стимулировать и направлять).

Руководителям разных уровней в разной степени необходимы эти навыки. Так, на первом уровне управления в основном востребованы практические навыки и навыки управления, т.е. умение обращаться с людьми. На втором уровне определяющими становятся организационные навыки, при этом сохраняют значение практические и вступают в действие управленческие знания. Третий уровень в значительной степени базируется на организационных навыках, но определяющим становится грамотное использование человеческих ресурсов.

Руководителями не рождаются, ими становятся. Умение руководить развивается так же, как и любая другая способность: знанием принципов и ежедневной практикой. Несмотря на то, что управленческая деятельность предъявляет определенные сходные требования ко всем руководителям, тем не менее каждая конкретная должность требует некоторого уникального сочетания умений и способностей. Для руководителя важно, чтобы его умения и способности соответствовали этим требованиям. Хороший руководитель не только знает, что надо делать, как это надо выполнять, но и умеет реализовать весь свой потенциал на практике. Даже глубокие теоретические знания по части менеджмента еще не обеспечивают их практического воплощения и не в состоянии уберечь руководителя от ошибки. Очень часто на должность руководителя выдвигают успешного сотрудника, обладающего достаточным практическим опытом в сфере производственной деятельности, доказавшего свою преданность делу и добившегося высоких результатов. Но хороший работник не тождествен хорошему руководителю. И навыки рабочего не могут трансформироваться в навыки управления. Искусству управления надо учиться.

Ориентиром для оценки руководителем своих возможностей может служить предложенный известными бизнес-консультантами М. Вудкоком и Д. Фрэнсисом перечень основных качеств и способностей руководителя:

р способность управлять собой;

р разумные и четкие личные ценности;

р упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям;

р высокая способность влиять на окружающих;

р знание современных управленческих подходов;

р способность руководить и формировать эффективные рабочие группы;

р умение обучать и развивать подчиненных.

Умение управлять собой позволяет руководителю правильно снимать напряжение, избегая стрессов, контролируя при этом собственные эмоциональные проявления в рабочей ситуации. Ясность собственных принципов и ценностей позволяет руководителю принимать обоснованные, убежденные решения. Разумность этих принципов соотносит решения с требованиями современности. Кроме того, многие решения имеют нравственный аспект, содержание которого руководитель должен четко оценивать исходя из собственных внутренних убеждений.

Постоянная работа в направлении личностного роста дает руководителю возможность преодолеть свои слабые черты характера и развить сильные. Без саморазвития нельзя управлять развитием организации.

Навык решать проблемы должен формироваться по линии рационализации, планирования, расширения методов сбора информации и контроля. Изобретательность и способность к инновациям позволяют руководителю экономить ресурсы, как материальные и временные, так и человеческие. Творческий подход открывает возможности для преодоления текущих сложностей и рождения перспектив развития, тогда как застой и консерватизм эти возможности ограничивают.

Важным управленческим качеством является умение влиять на окружающих. При этом способность оказывать влияние становится более значимой, чем умение применять власть. Руководитель, обладающий высокой способностью влиять на окружающих, получает поддержку не только своих сотрудников, но и людей, не подчиняющихся ему напрямую, что расширяет возможности использования ресурсов.

Знание современных управленческих подходов составляет ту базу, благодаря которой руководитель может искусно варьировать эти подходы в зависимости от текущих потребностей организации и психологических особенностей подчиненных. Хорошие навыки руководства позволяют руководителю добиваться максимальной отдачи от своих подчиненных и формировать благоприятный психологический климат. руководитель, обладающий навыками обучения и развития своих подчиненных, обеспечивает потенциал функционирования организации, оказывает поддержку сотрудникам и предоставляет обратную связь.

Управленческая деятельность характеризуется высокой ценой ошибок, большим грузом ответственности и необходимостью человекознания. Согласно традиционным зарубежным подходам, ведущими качествами личности руководителя являются компетентность, коммуникабельность, способность устанавливать контакты, внимательность по отношению к подчиненным, смелость в принятии решений, способность творчески решать проблемы. Каждое из этих качеств, по сути, объединяет некоторые другие черты личности, представляя собой интегральные особенности.

Альтернативным вариантом оценки качеств руководителя являются предложенные отечественным психологом А.У.Харашем личностные характеристики, которые мешают продуктивно руководить людьми: конформность, ригидность, внушаемость, авторитарность (формализм, невнимание к людям, эгоцентризм, монологичность). С этой точки зрения личность руководителя должна быть прежде всего открыта новому опыту и возможности измениться, а определяющие качества могут меняться в зависимости от конкретного содержания работы.

Деятельность каждого руководителя включает необходимый набор навыков, которые требуют постоянного совершенствования:

р когнитивные навыки (интеллектуальный уровень, навыки анализа, синтеза и обобщения);

р организационные навыки (делегирование полномочий, распределение решений, навыки планирования);

р профессиональные навыки (знание специфики конкретного производства, знание формальных принципов управления);

р прикладные навыки (работа с оргтехникой, работа с профессиональной документацией и т.п.);

р коммуникативные навыки (сбор информации, навыки ораторского искусства и делового общения, навык обратной связи, умение разрешать конфликты, лидерские навыки и т.п.);

р навыки саморазвития (самоконтроль, самоанализ, перспектива личностного развития, навыки преодоления стрессовых ситуаций).

Важность перечисленных навыков требует их более подробного содержательного рассмотрения.

Когнитивные навыки. Когнитивные навыки включают в себя наличие специального образования, широкую общую эрудицию, умение строить логические рассуждения. Интеллектуальные требования предусматривают также быстроту вхождения в задачу, способность предвидеть различные исходы в ситуациях. руководитель должен обладать системностью мышления, особенно если он занимает достаточно высокий пост. Системность мышления означает подход к рассмотрению явления (проблемы) как единого целого со всеми функциональными связями и в динамике развития явления. Крайне важно вести системный учет всех последствий и отсроченных изменений, к которым приведут принятые руководителем решения. Когнитивные навыки позволяют глубоко рассматривать проблемы, выделяя сущность явлений.

Организационные навыки. Организационные навыки включают эффективное ведение кадровой политики: умение подбирать и расставлять кадры. Организационные качества подразумевают умение планировать работу и обеспечивать ее четкий контроль. Ясность целей, настойчивость и работоспособность также являются составляющими организационных навыков. Важна и способность заражать людей своей энергией, активизировать, проявлять инициативу в выдвижении идей. Психологическая реальность показывает, что многие из перечисленных качеств связаны с психосоматическими свойствами, такими, как тип нервной системы, темперамент, общий тонус организма.

Профессиональные навыки. Профессиональные навыки аккумулируют в себе знание особенностей конкретного производства, специфики предприятия. Руководитель должен ориентироваться в основных технологических процессах и содержании производства. Профессиональные навыки включают в себя также знание принципов управления, основных подходов к работе с персоналом. Профессионализм руководителя определяется умением ориентироваться в разных сферах деятельности организации.

Прикладные навыки. Прикладные навыки имеют существенное значение, позволяя организовать деятельность на высоком уровне и обеспечивая при этом минимальные временные затраты. Прикладные навыки помогают проводить эффективный поиск информации, систематизировать данные, профессионально работать с документацией. Прикладные навыки включают в себя и компьютерную грамотность, и умение осуществлять информационный поиск, вести делопроизводство.

Коммуникативные навыки. Коммуникативные навыки объединяют в себе такие качества, как коммуникабельность, умение устанавливать контакты. Руководителю необходимо соблюдать баланс между обаянием и доминантностью, проявляя максимум искренности. Коммуникативные навыки включают знание форм поведения в ситуациях конфликта или угрозы. К ним следует отнести такие прикладные в сфере общения навыки, как телефонные разговоры, ведение переговоров, язык невербальной информации. Замкнутость руководителя воспринимается подчиненными как отрицательное качество, а для организации эта черта становится просто катастрофической. Вне общения руководитель не может осуществлять свои непосредственные функции распределения и контроля обязанностей. В отношении коммуникативных навыков также уместно установление связей с определенными психосоматическими качествами: темпераментом, устойчивостью к давлению, экстравертированностью. Многие недостатки руководителя может компенсировать такое качество, как чувство юмора, с лихвой перекрывающее умение решать конфликты или убеждать людей.

Навыки саморазвития . Саморазвитие, преодоление профессиональных недостатков и развитие достоинств -- это экономически выгодная задача, стоящая перед каждым руководителем. Повышение собственной квалификации -- надежное вложение капитала, застрахованная возможность влиять на собственное будущее. Профессионализм -- это тот багаж, который неподвластен ни экономическим спадам, ни природным катаклизмам, это богатство, которое всегда остается с нами. Навыки самоконтроля, самоанализа необходимы руководителю в повседневной деятельности. В эту же группу включаются навыки преодоления стрессовых ситуаций и аутогенная тренировка.

Еще одно важное качество руководителя, вынесенное за скобки общепрофессиональных навыков, -- масштаб мышления. Особенно четко проявляется это качество при переходе на более высокую должность, когда масштаб охватываемых проблем должен существенно увеличиться. С этой задачей справляется не каждый руководитель. Установки заставляют руководителя вновь и вновь углубляться в конкретные вопросы, тогда как его новое положение требует принятия стратегических решений. За конкретикой малого не всегда можно разглядеть глобальные проблемы.

Сами руководители в ответ на вопрос о наиболее важных знаниях и умениях в управлении выделили следующие навыки: интервьюирование; повелевание; управление; речь; слушание; письмо; сотрудничество; терпение; лидерство; чувствительность; дипломатичность; обучение; эмпатия; организационная коммуникация; политика; продажа; уверенность; невербальная коммуникация.

Опросник для оценки руководителя подчиненными. Предлагаемый опросник разработан американскими психологами и широко применяется в различных сферах. В отечественном менеджменте он также прошел свою апробацию. Опросник состоит из 18 вопросов, на каждый из которых надо ответить «да» или «нет». Общая оценка ответов всех сотрудников позволяет сделать вывод относительно недостатков руководителя. Если опрошено большое количество персонала, имеет смысл предпринять статистическую обработку результатов с оценкой распределения ответов, средних значений и оценки дисперсии.

  • 1. Любим ли мы его, хотим ли мы работать с ним, чувствуем ли мы себя спокойно в его обществе?
  • 2. Вызывает ли он раздражение своим бестактным поведением, выпячиванием самого себя, непродуманными действиями и несправедливостью?
  • 3. Уделяет ли он должное внимание благополучию своих подчиненных или же больше занят собой, своим личным благополучием?
  • 4. Умеет ли он хорошо организовать работу своих подчиненных?
  • 5. Соответствует ли уровень его компетентности выполняемой работе и занимаемой должности?
  • 6. Производит ли он в целом хорошее впечатление?
  • 7. Обладает ли он качествами, необходимыми хорошему воспитателю?
  • 8. Умеет ли он поддерживать дисциплину?
  • 9. Много ли он уделяет времени вопросам, связанным с задачами его фирмы, подразделения?
  • 10. Много ли времени он уделяет изучению смежных научных проблем?
  • 11. Имеет ли он склонность к пониманию людей, относится ли с интересом и вниманием к их проблемам?
  • 12. Есть ли у него энтузиазм и обладает ли он другими качествами, позволяющими сплачивать людей, создавать оптимистический настрой?
  • 13. Обладает ли он спокойствием, стойкостью и выдержкой?
  • 14. Можно ли работать под его руководством спокойно, уверенно, без страха и сомнений?
  • 15. Обладает ли он чувством меры при распределении своего времени, симпатий, интересов?
  • 16. Может ли он думать спокойно, рассудительно, не впадая в излишние эмоции?
  • 17. Умеет ли он принимать решения в условиях неполной и противоречивой информации?
  • 18. Способен ли он изыскивать новые средства, возможности и лучшие методы? Оригинальны ли его решения?

Правила поведения руководящих работников фирмы «Дженерал моторс»

Твоя задача - вести общую организационную политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они лично тебе ничего не дают.

Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд неверно.

Имей бесконечное терпение.

Будь справедлив и объективен, особенно в отношении к подчиненным.

Будь вежлив, никогда не раздражайся.

Будь краток.

Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица, особенно его подчиненного.

Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни и высокой ответственностью (передача части своих управленческих функций может восприниматься как доверие, но только именно части функций).

Выбор и подготовка умного подчиненного -- всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу, создают впечатление мелочности, а следовательно, снижают авторитет.

Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, гордись таким подчиненным, дай возможность расти -- это на пользу делу.

Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все средства не использованы. Но в последнем случае применяй ее твердо в максимально возможной степени.

Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай свою ошибку.

В сложных ситуациях всегда возможны недопонимания, старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Чтобы руководитель мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки.

Современный руководитель должен:

    знать всевозможные (известные науке и практике) пути достижения цели

    знать законы (не юридические, а реально существующие в природе) развития и поведения его объекта управления в реальной жизни;

    на основе этих знаний предвидеть (прогнозировать) развитие состояние объекта управления;

    четко представлять все допустимые рамки, ограничивающие деятельность субъекта и объекта управления, учитывать правовые, финансовые, ресурсные, моральные и иные ограничения, накладываемые культурой общества;

    уметь оценивать затраты (цену) достижения поставленной цели;

    уметь выбирать показатели по которым публично будут судить об эффективности управления объектом

    уметь распознавать и идентифицировать свои ценности и предрассудки и то как они влияют на работу и отношения с окружающими

    иметь навыки профессиональной самооценки и рефлексии

Четко определить содержание требуемых для руководителя знаний, умений и навыков довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

    Требования к личным качествам руководителей

В современных условиях многие авторы при построении идеальной модели руководителя включают ряд обязательных качеств. Среди них: уровень интеллекта и знания, надежность, ответственность, активность, инициативность, уверенность, гуманное отношение к подчиненным, самоутверждение благодаря личным результатам в труде, получение удовлетворения от управленческой деятельности, ориентированность на человека при решении служебных задач и др. Многие авторы структурируют качества руководителей, выделяя идейно-политические, деловые, нравственные, профессиональные, психологические и др. Многие авторы выделяет следующий комплекс профессионально значимых качеств личности в состав которого входят: общительность, социальная проницательность, лидерский потенциал, конфликтность, интеллектуальный потенциал, оперативность мышления в проблемных ситуациях, технический интеллект, инновационная направленность, психологическая устойчивость в стрессовых ситуациях, самоконтроль.

Таким образом, хороший руководитель – это человек:

    открытый, экстравертивный (обращенный вовне);

    любознательный, восприимчивый;

    решительный, ориентированный на результат;

    опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

    обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

    внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

    смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

    готовый способствовать развитию других.

Четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно.

  1. Деловые качества руководителя

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Условно можно выделить в деловых качествах компетентность и организаторские способности

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.

Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества?

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет.

Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Руководители (менеджеры) должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками , отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда.

Существуют различные модели, например модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я. В. Она содержит 3 уровня по 7 требований к профессиальной квалификации руководителя (менеджера) :

1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества руководителя (менеджера) , без которых не возможен успех работы.

2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям.

3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными требованиями.

Квалификационная модель руководителя (менеджера) “Трижды семь”

1. Функциональные требования к квалификации руководителя (менеджера):

1.1. Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.

1.2. Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность руководителя (менеджера) неформально влиять на окружающих.

1.3. Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства . Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.

1.4. Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства.

1.5. Способность руководителя (менеджера) предвидеть развитие событий.

1.6. Умение ставить цели.

1.7. Способность руководителя (менеджера) организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль.

2. Сервисные основные требования к квалификации руководителя (менеджера):

2.1. Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет руководителю (менеджеру) судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Руководитель (менеджер) , не способный прояснить личные цели, не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом.

2.2. Стремление руководителя (менеджера) к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям.

2.3. Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость руководителя (менеджера) в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать.

2.4. Владение руководителем (менеджером) стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное.

2.5. Эффективное использование времени руководителем (менеджером) , как синтетический показатель уровня организации труда.

2.6. Нравственные качества руководителя (менеджера) адекватные уровню морали, господствующей в коллективе , в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале.

2.7. Здоровье руководителя (менеджера) - физическое и психическое , достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3. Сервисные дополнительные требования:

3.1. Личная организованность руководителя (менеджера) и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.

3.2. Объективность руководителя (менеджера) и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.

3.3. Гибкость руководителя (менеджера) , понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.

3.4. Способность руководителя (менеджера) сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях .

3.5. Способность руководителя (менеджера) находить необходимую информацию .

3.6. Знание руководителем (менеджером) технических возможностей современной оргтехники .

Управленческие навыки будут необходимы как руководителям, так и сотрудникам. Начать надо с того, что любой менеджер среднего звена должен не только выполнить порученное задание за минимальное количество времени, но и правильно распределять ресурсы и сроки достижения поставленных целей. Конечно же, начальный путь руководителя кажется тернистым и сложным, но только практика помогает сделать из него действительно квалифицированного специалиста.

На что надо обратить внимание?

Отработав базовые навыки, в скором времени можно будет довольствоваться плодами своего труда. Управленческие навыки будут полезны для каждого сотрудника, поскольку задача руководителя:

  • формирование целей;
  • составление плана;
  • организация рабочего процесса и т.д.

От качества выполнения каждой составляющей зависит то, сколько неразрешимых задач и авралов появится перед персоналом. Только хороший управленец сможет применять правильные рычаги воздействия, а контроль будет способствовать повышению эффективности работников. Приоритетная задача руководителя – доведение проекта до успешного завершения. На следующем этапе можно провести «разбор полетов» и применить гибкую систему поощрения.

Конечно же, перед персоналом должны ставиться задачи, которые могут быть выполнены за определенный срок. Сотрудник должен понимать путь, по которому следует предприятие. Также он должен понимать, что в конце будет ждать вознаграждение. При этом стимул для каждого сотрудника может отличаться.

Для того, чтобы коллектив всегда сохранял оптимизм, не надо использовать секретные техники гипноза и красноречия, проявлять артистичность и харизму, главное – применять навыки эффективного управления, которые свойственны опытным специалистам. Только через обладание определенными навыками, компетенцией и квалификацией можно продолжать развитие предприятия.

Что отличает хорошего начальника?

Хорошего руководителя можно определить по 5 основным категориям:

  • постановка цели;
  • составление плана;
  • обеспечение контроля;
  • мотивация коллектива;
  • обеспечение ресурсами.

Каждая из составляющих нуждается в подробной детализации.

Постановка цели

Перед персоналом всегда ставится определенная задача, а управленец должен детально рассказать возможные варианты решения. Коллектив должен понимать направление своего движения, а также определиться с конечной точкой. Дальнейшее развитие невозможно без четкого построения цели.

На первоначальном этапе надо установить конкретные сроки. Задача руководителя – понимание основных потребностей каждого сотрудника. Только так, а и не иначе можно достичь поставленной цели. После того как были выдвинуты основные требования, можно начинать движение. Что, в конечном счете, ожидает ваших коллег? Это будет моральное удовлетворение или какой-то приятный бонус?

Если в штате, кроме руководителя, никого нет, надо все равно строить цели, устанавливать сроки и отвечать на вопрос: «Зачем? Какой результат будет достигнут?».

Составление плана

После того как перед персоналом были поставлены конкретные цели, надо обеспокоиться составлением грамотного плана. Он поможет разбить большую задачу на несколько мелких, которые будут иметь меньший объем работы и другие сроки. Каждый сотрудник, зная свои основные обязанности, принимается за дело. Лучший вариант – составление плана вместе с персоналом.

В таком случае есть возможность упростить некоторые задачи до более простых, ускоряя процесс достижения цели. К сожалению, не всегда удается задействовать коллектив в составлении плана, но задача руководителя — проинформировать каждого сотрудника и добиться полного согласования.

Обеспечение контроля

Когда начинается активное развитие, надо постоянно сверяться с планом. Анализируя текущее положение, можно координировать свои действия. Отставание от графика или несоблюдение сроков приводит к срыву всего процесса. Если такое начинает повторяться регулярно, необходимо принимать определенные меры, которые позволили бы оперативно исправить текущее положение.

Как показывает практика, то хорошего руководителя некоторые сотрудники немного побаиваются, поскольку с его стороны проводятся постоянные проверки и анализ текущих показателей. Конечно же, такой вариант может устроить не каждого, но высокие результаты дают о себе знать. Как показали результаты анонимных исследований, то модель такого руководителя устраивает порядка 80% респондентов.

Все довольно просто. Отсутствие контроля затормаживает развитие, у сотрудников начинается снижение активности и тяги к работе. Результатом лени, в конечном счете, станет накапливание дел, которое приведет только к авралу и неудаче. Но человеческая природа играет с ним злую шутку, поскольку он не может винить себя сам. Как правило, вина падает на другого человека, чаще всего, руководителя.

Если контроль продолжается, то и количество дел начинает уменьшаться, показатели начинают динамично расти, мотивируя сотрудника. Каждый человек начинает работать продуктивнее после того, как была проведена контрольная проверка. В коллективе можно встретить людей, которые скептически относятся к планированию и выполнению его пунктов. В таком случае надо найти подход, который предполагает раскрытие пользы планирования и контроля.

В том случае, когда аргументы остаются бессильны, можно без сожаления увольнять такого сотрудника. Всегда можно найти человека, который будет обладать не меньшей начитанностью и эрудицией. Работник, который не хочет идти на контакт, начинает разваливать трудовой процесс. Если увольнение невозможно, можно провести ряд мероприятий, предполагающий деликатное ограничение такого сотрудника от работы.

Мотивация коллектива

Если все будут понимать цель, выполняемость и конкретные шаги по достижению результатов, то вопрос о мотивации подниматься не будет. Когда в коллективе создается благоприятная атмосфера, то вера в своего руководителя создает дополнительные стимулы.

Надо всегда помнить о том, что Ваши коллеги – не только квалифицированные специалисты, но и личности, обладающие индивидуальными особенностями характера. У каждого есть свои дела и заботы, а потому надо по возможности входить в положение.

Отмечая и вознаграждая людей за достижение поставленных целей публично и лично, можно рассчитывать на положительный отклик с их стороны. Лучше всего – «культивировать» лучшие кадры на предприятии, делая их еще лучше. Нельзя забывать о том, что «звезд» в коллективе должно быть несколько, эгоизм не приведет ни к чему хорошему.

Обеспечение ресурсами

Любой проект должен быть обеспечен определенным набором ресурсов: люди, оборудование, материалы и т.д. Конечно же, авралы могут случаться, но они должны нести разовый характер. Никто не должен жить на работе и портить собственное здоровье ради рабочей цели.

Навыки, указанные выше, надо культивировать в себе, как можно раньше. Для этого не столь обязательно занимать должность руководителя. возможно благодаря простым алгоритмам. Они могут упростить жизнь, принося дополнительные дивиденды.

генеральный директор

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении - результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману . После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог - зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики...

«Руководитель! Как много в этом звуке...»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” - позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки” , - с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя , заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?

Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным” , решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “ ”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо - несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” - раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два - либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо - целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два: либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, - всё одновременно просто и сложно, - занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»

Имеет смысл работать с группами последовательно . В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем - из “Группы №2”, и лишь после - взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции . Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

  1. Выработка решений
  2. Представление решений
  3. Планирование
  4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное - прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели , которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев , по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения : подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых . Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи " ".

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

  1. Управление группой
  2. Регламентация
  3. Делегирование
  4. Координация
  5. Контроль
  6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы . Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас - это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы - их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов “палю” в статье “ ”.

2.3. Делегирование

Делегирование - это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова "сделай это..."

Делегирование - передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора :

  • сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
  • знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами - область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, - если он не хочет и / или не может развиваться, - уволить . Прекратите заниматься самообманом - чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “ ”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню . Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать "жертвой обезьян" " ".

2.5. Контроль

Суть контроля - оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

  • Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
  • Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
  • Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.
Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях , а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации " ".

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник - это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

  1. Оперативное лидерство
  2. Техники коммуникации
  3. Коучинг

Мечта любого руководителя - оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление . И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2” . Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство - это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий . В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).


Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни .

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача - вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень . Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению " ".

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей . Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции - сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win” : 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее - много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя - заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций .


Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) - следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание :

  1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
  2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
  3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Читавшие эту статью, также читали

Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу

Стратегия продвижения и развития сайта и БИЗНЕСА в Интернете для системы лидогенерации и постоянных дополнительных продаж